Quasi-Monopol im Einkauf? Trotz Single-Sourcing stark verhandeln – echte Cases, echte Ergebnisse aus der Industrie
- Erik Esly
- vor 2 Tagen
- 8 Min. Lesezeit
Einleitung
1.1 Problemstellung und Kontext
Wie viel Verhandlungsstärke bleibt dem Einkauf, wenn der OEM plötzlich droht, im Notfall keinen Serviceeinsatz durchzuführen oder Equipment zu liefern?
Diese Frage war für mich keine theoretische Planspiel-Übung, sondern Teil meines beruflichen Alltags in der chemischen Industrie. Single-Source-Setups, so gut wie keine wirkliche Preistransparenz und Lieferanten, die sehr genau wussten, wie abhängig wir von ihrem Equipment und ihren Ersatzteilen waren.
Gerade in solchen Konstellationen können systematisches Cost Modeling und Design‑to‑Cost‑Ansätze helfen, zumindest auf der Kostenstruktur Ebene Transparenz zu schaffen – auch wenn Listenpreise und Rabatte auf den ersten Blick kaum vergleichbar sind.
Ein Markt mit nur wenigen relevanten Anbietern fühlt sich für den Einkauf wie ein Monopol an – besonders dann, wenn es um produktionskritische Materialien, Ersatzteile und Services geht.
Überzogene Preiserhöhungsforderungen, einseitige Vertragsbedingungen und Sicherheits- oder Compliance-Argumente, die jede Alternative im Keim ersticken sollen, gehören leider oft noch zur Realität.
In der Zusammenarbeit mit Unternehmen sehen wir immer wieder Lieferanten, die scheinbar alle Trümpfe in der Hand haben: technologischer Vorsprung, regulatorische Hürden, jahrzehntelange Installationsbasis beim Kunden.
Genau in solchen Konstellationen habe ich gelernt, dass es trotzdem Hebel gibt – nicht immer beim Preis an sich, aber bei zum Beispiel bei Risikoverteilung, Verfügbarkeit, Servicegrad, Total Cost of Ownership insgesamt und bei der Gestaltung der gesamten „Partnerschaft“.
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Artikels
In diesem Artikel bündle ich persönliche Erfahrungen aus internationalen Projekten mit dem Ziel, konkrete Perspektiven und Hebel zu zeigen, wie Einkaufsorganisationen auch mit (Quasi-)Monopolisten zu belastbaren, positiven Ergebnissen kommen können.
1.2.1 Was Quasi-Monopole und Single-Sourcing in der Praxis ausmacht
In der Theorie ist ein Monopol klar definiert – ein Anbieter, kein echter Wettbewerb.
In der Praxis begegnen dem Einkauf deutlich häufiger Quasi-Monopole und Single-Source-Situationen: formal gibt es Alternativen, faktisch ist der Wechsel aber häufig extrem aufwendig, teuer oder kurzfristig kaum umsetzbar.
Wie kommt es zu solchen Konstellationen? Typisch sind technologische Alleinstellungsmerkmale, IP-geschützte Lösungen, hohe Zertifizierungs- und Qualifizierungsaufwände oder eine über Jahre gewachsene Installationsbasis, die den Lieferanten tief in die Prozesse und Produktion des Kunden integriert hat.
Hinzu kommen hausgemachte Monopolsituationen: geringes Level an lieferantenunabhängigen Spezifikationen, spezifische „Sonderlösungen“, die sich doch ständig wiederholen, fehlende Standardisierung oder historisch gewachsene „Lieferant ist gesetzt“-Denke in den Fachbereichen.
In meiner Zeit in der Prozess‑ und Anlagenindustrie hatten wir genau diese Konstellation: Auf dem Papier existierten mehrere Anbieter, in der Realität war aber nur der ursprüngliche OEM in der Lage, unsere spezifischen Sicherheits‑ und Qualitätsanforderungen ohne massive Umbauten zu erfüllen.
Formal war also Wettbewerb vorhanden, faktisch handelte es sich um eine Single‑Source‑Situation mit hohen Opportunitätskosten.
Auf der Beziehungsebene zeigen sich Quasi-Monopole häufig durch ein wiederkehrendes Muster: selbstbewusste bis arrogante Verhandlungsführung, „Friss-oder-stirb“-Konditionen, geringe Kompromissbereitschaft und der ständige Elefant im Raum – „am Ende müssen sie doch sowieso bei uns kaufen“.
Nicht selten lässt sich in solchen Konstellationen beobachten, dass Service- und Qualitätsperformance vernachlässigt werden – schlicht, weil der Druck echter Substitutionsgefahr fehlt. Hinzu kommt dann oft schnell die fehlende Begeisterung zur permanenten Verbesserung der angebotenen Produkte.
Für Profis im Einkauf ist es deshalb entscheidend, diese Konstellationen zunächst nüchtern zu diagnostizieren:
Handelt es sich um ein echtes Marktmonopol, ein funktionales Quasi-Monopol oder ein hausgemachtes Single-Source-Szenario, das durch Spezifikationen, Prozesse und Historie entstanden ist? Dabei sollte auch das Abhängigkeitsrisiko explizit bewertet werden – inklusive Szenarien wie eine Insolvenz des OEM, längere Produktionsausfälle oder geopolitische Einschränkungen, die Lieferfähigkeit und Servicezugang gefährden können.
Diese Klarheit ist die Grundlage, um im nächsten Schritt bewusst aus dem „Krisenmodus“ heraus und in einen strategischen Umgang mit der Abhängigkeit hineinzugehen.
2. Praxisfall: Strategiewechsel, Krisenmanagement und Lösungsfindung mit einem langjährigen OEM
Ein besonders lehrreicher Fall der mir in Erinnerung ist, war die Zusammenarbeit mit einem OEM, mit dem über Jahrzehnte eine enge Partnerschaft für spezielles Produktionsequipment und zugehörige Wartungsservices bestand.
Der Lieferant lieferte sowohl die Maschinen als auch Wartungsleistungen und Originalersatzteile, war also tief in die kritische Infrastruktur eingebettet – ein klassisches Single‑Source‑Setup mit hoher technischer Abhängigkeit.
2.1 Ausgangssituation: Partnerschaft, Unzufriedenheit und erste Gegenmaßnahmen
Über viele Jahre funktionierte diese Partnerschaft stabil, bis sich vor allem die Servicepreise Schritt für Schritt von einem marktgerechten Niveau entfernten.
Bereits zu diesem Zeitpunkt haben wir dem Lieferanten klar kommuniziert, dass wir mit der Preisentwicklung und der fehlenden Wettbewerbsfähigkeit unzufrieden sind – und intern ein Projekt gestartet, um gegebenenfalls Drittanbieter zu qualifizieren.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, wurden daraufhin Drittlieferanten identifiziert und schrittweise qualifiziert, die Wartung und teilweise auch die Ersatzteilversorgung übernehmen konnten – ein bewusster Schritt, um Kosten zu senken und Abhängigkeiten zu reduzieren.
Zusammen mit den Kollegen aus Technik, Produktion, R&D und Finance habe ich damals viel Zeit in diese Qualifizierung investiert: technische Abnahmen bei Lieferanten, Schulungen, Test-Cases und eine klare Governance, welche Arbeiten Drittanbieter übernehmen dürfen und wo OEM‑Kompetenz zwingend erforderlich bleibt.
Auf dem Papier blieb der OEM-Hauptlieferant, in der Praxis begann eine vorsichtige Diversifizierung – ein klassischer Versuch, ein Quasi‑Monopol schrittweise aufzuweichen.
2.2 Unerwarteter Strategiewechsel beim OEM und zunehmender Druck
Der OEM bemerkte das sinkende Servicevolumen irgendwann, kommentierte es zunächst aber nicht offen.
Nach einiger Zeit erfolgte dann ein abrupter Strategiewechsel: Der Lieferant forderte, dass Serviceleistungen für neue und bestehende Maschinen ausschließlich über ihn bezogen werden dürften – ansonsten würde er weder Troubleshooting im Notfall noch Ersatzteilversorgung gewährleisten, wenn Komponenten über Drittanbieter bezogen wurden.
Im Verlauf der folgenden Krisenverhandlungen stellte sich intensivem nachbohren heraus, dass ein Managementwechsel und eine neue Businessstrategie dahintersteckten: Der Fokus lag nun auf margenstarken Kunden und Emerging Markets wie Clean‑Energy, während klassische Industriekunden zunehmend als volumenstarke, aber margenschwächere notwendige Basis betrachtet wurden.
Dieses neue Zielbild wurde allerdings weder frühzeitig noch transparent kommuniziert – der Druckaufbau war eher eine späte Reaktion auf ausbleibende Geschäftsergebnisse mit uns als Bestandskunden.
2.3 Krisenmanagement: Geschlossen auftreten, Spielregeln klären
Das Vorgehen des OEM führte zu mehreren Krisenmeetings auf Managementebene.
In diesen Gesprächen wurde durch uns, klar und unmissverständlich adressiert, dass die einseitige Servicebindung und die implizite Drohung, im Notfall keinen Support zu leisten, für uns nicht akzeptabel waren – weder wirtschaftlich noch aus Sicht von Betriebssicherheit und Governance.
Wir haben damals drei Dinge parallel getan:
Preisbenchmark: Stundensätze und Ersatzteilkonditionen des OEM versus Drittanbieter und anderer OEMs.
Risikoanalyse und Szenario-Modelle: Welche Konsequenzen haben die Forderungen des OEM für die Anlagenverfügbarkeit, Compliance und Lieferfähigkeit vs. Einsatz von Drittanbietern bei anhaltendem Druck des OEM? Dabei haben wir explizit auch Szenarien wie einen längerfristigen Lieferantenausfall oder eine mögliche OEM‑Insolvenz betrachtet, um Handlungsoptionen und Notfallpläne abzuleiten.
Geschlossener Auftritt: Wir haben das Gewicht des gesamten Unternehmens in die Verhandlungen eingebracht: Einkauf, Technik, Management und lokale Einheiten sind geschlossen aufgetreten und haben eine gemeinsame Linie vertreten.
Diese Kombination aus Zahlen, Risikoargumentation und geschlossenem Auftreten hat die Ausgangslage in den Verhandlungen deutlich verschoben – weg von „Kunde bettelt um Service“ hin zu einem Dialog auf Augenhöhe.
2.4 Lösungsfindung: Volumenbündelung, Laufzeit und ausgewogene Partnerschaft
Am Ende stand kein „Sieg“ der einen oder anderen Seite, sondern ein tragfähiger Kompromiss.
Der OEM rückte schließlich von seiner Maximalforderung ab und akzeptierte, dass bestimmte Servicepakete weiterhin von qualifizierten Drittanbietern erbracht
werden konnten.
Gleichzeitig war klar, dass die Partnerschaft nur stabil bleibt, wenn der Lieferant auch eine wirtschaftliche Perspektive sieht.
Deshalb wurden zwei Elemente kombiniert:
Volumenbündelung: Statt einzelner, kleinteiliger Aufträge wurde ein substanzielles Servicevolumen gebündelt – über Standorte und Zeiträume hinweg.
Längere Laufzeit: Aus einem ursprünglich anvisierten Kurzfrist‑Deal wurde ein Fünf‑Jahres‑Vertrag mit klar definierten Konditionen, Preisgleitmechanismen und Servicelevels.
Für uns bedeutete das Preisstabilität und bessere Konditionen für mehrere Jahre, ohne die Option auf Drittanbieter vollständig aufzugeben.
Für den OEM entstand wiederum eine planbare Auslastung und ein attraktives, konzentriertes Servicevolumen – eine wesentlich solidere Grundlage für eine professionelle Geschäftsbeziehung als die vorherige Eskalationslogik.
3. Fünf praxisnahe Hebel für Verhandlungen mit Quasi-Monopolisten
Aus diesem und weiteren Fällen lassen sich fünf Hebel ableiten, wie man mit Quasi-Monopolisten und Single‑Source‑Konstellationen wirkungsvoll verhandeln kann.
Hebel 1: Monopolstatus entmystifizieren – Fakten statt Bauchgefühl
Der erste Schritt ist eine nüchterne Bestandsaufnahme: Ist der Lieferant wirklich alternativlos – oder nur kurzfristig schwer ersetzbar?
Dazu gehören Benchmarks mit anderen OEMs oder Drittanbietern, TCO‑Analysen über mehrere Jahre sowie die Bewertung von z.B. Energieeffizienz, Ausfallrisiken und Folgekosten bestehender Lösungen. Ergänzend dazu konsequente Cost‑Modeling‑Ansätze, in denen Material, Fertigung, Logistik und typische Margen strukturiert abgeleitet werden – oft gemeinsam mit Technik und Controlling. Auf dieser Basis lassen sich Zielpreise und Argumentationslinien entwickeln, die deutlich über „Rabattforderungen“ hinausgehen.
In einem vergleichbaren Projekt habe ich einen Benchmark über sechs vergleichbare Hersteller aufgesetzt; dabei wurde deutlich, dass die Energieeffizienz einiger bestehender Maschinen eher im unteren Mittelfeld lag – mit klar bezifferbaren Mehrkosten über die geplante Restlaufzeit.
Diese Transparenz hat es ermöglicht, in den Serviceverhandlungen einen Ausgleich zu fordern: bessere Ersatzteilpreise, zusätzliche Rabatte oder eine Beteiligung des OEM an Mehrkosten, die aus der geringeren Effizienz resultierten.
Hebel 2: Spielfeld vergrößern – nicht sofort und nur über Preise verhandeln
In Monopolsituationen ist der Versuch einfach nur den Preis für den Servicetechniker oder das Ersatzteil zu drücken oft der schwächste Hebel.
Stattdessen lohnt es sich das Spielfeld zu erweitern: Vertragslaufzeiten, Volumenbündelung, Servicelevels, Reaktionszeiten, Schulungen, Ersatzteilpakete, Garantien oder Risiko‑Sharing‑Modelle bieten gute Möglichkeiten.
In der beschriebenen Situation haben wir genau diesen Hebel genutzt: Statt nur über einzelne Tagessätze oder Ersatzteilrabatt zu diskutieren, standen am Ende ein Fünf‑Jahres‑Deal mit gebündeltem Volumen, klaren Servicekennzahlen und definierten Preis Eskalationen.
Damit entstand für beide Seiten ein Paket mit höherem Gesamtwert – und damit mehr Verhandlungsspielraum, als ein reiner Preisfokus jemals erlaubt hätte.
Hebel 3: Unternehmensgewicht mobilisieren – Einkauf & Business gemeinsam
Mit einem Monopolisten zu verhandeln ist keine Solo‑Disziplin des Einkaufs, sondern eine Teamaufgabe zusammen mit den wichtigsten Stakeholdern.
Je sichtbarer wird, dass Technik, Operations, Management und ggf. auch Vertrieb hinter der Verhandlungsposition stehen, desto schwerer fällt es dem Lieferanten, einzelne Personen auszuspielen oder auf informelle Kanäle zu setzen.
Im Praxisfall war für mich besonders sichtbar, wie stark sich die Lage ändert, wenn das Unternehmen geschlossen auftritt – das war für den Lieferanten ein deutliches Signal.
Diese Geschlossenheit schafft Klarheit und Respekt – und verändert die Gesprächsdynamik meist stärker als jede einzelne Zahl in der Verhandlungsvorlage.
Hebel 4: Netzwerke im Lieferanten aufbauen – nicht nur mit dem KAM reden
Erfolgreiche Verhandlungen mit Quasi‑Monopolisten hängen stark von der Qualität der Beziehungen auf beiden Seiten ab.
Es reicht selten, nur mit dem Key Account Manager oder dem Vertriebsleiter zu sprechen; entscheidend sind auch Kontakte zur Unternehmensleitung, Engineering, Serviceleitung, Regionalen Profit & Loss Verantwortlichen.
Gerade in Projekten in Russland und im Mittleren Osten habe ich erlebt, wie wertvoll ein breites Netzwerk im Lieferanten ist – vom lokalen Serviceleiter über Engineering bis zur regionalen Geschäftsführung.
Man versteht interne Zwänge und Prioritäten besser und kann so zielgerichteter argumentieren.
Hebel 5: Langfristig Alternativen und Resilienz aufbauen
Der vielleicht wichtigste Hebel ist der, der am wenigsten spektakulär wirkt: systematisch Alternativen vorbereiten und Beschaffungsrisiken aktiv managen.
Dazu gehören Lieferanten Scouting, Qualifizierung von Drittanbietern, Standardisierung von Spezifikationen, Simulation von Werks‑ und Standortschließungen sowie der Aufbau von Notfallplänen für kritische Ersatzteilversorgung und Services.
Rückblickend waren es genau diese scheinbar unspektakulären Schritte – die es uns ermöglicht haben Multi-Sourcing überhaupt einzuführen und in Krisensituationen handlungsfähig zu bleiben, statt in eine einseitige Abhängigkeit zurückzufallen.
4. Takeaways
Da der Einkauf im Tagesgeschäft häufig im operativen „Feuerlöschen“ gebunden ist, braucht es klar reservierte, strategische Zeitfenster für diese Themen – andernfalls dreht sich das Unternehmen immer wieder in den gleichen Abhängigkeitsmustern.
Drei Key Takeaways:
Quasi‑Monopole zuerst sauber diagnostizieren
Nicht jede Single‑Source‑Situation ist ein echtes Monopol. Wer technische, kommerzielle und organisatorische Ursachen der Abhängigkeit versteht, kann gezielt an den richtigen Stellschrauben drehen – statt nur Preise zu „verhandeln“.
Krisen konsequent für einen Strategiewechsel nutzen
Preisschocks oder drohende Leistungseinschränkungen sind nicht nur ein Risiko, sondern auch ein Hebel: für bessere Governance, klare Eskalationslogik, Volumenbündelung und ein Spielfeld, das mehr umfasst als Tagessätze und Rabattstaffeln.
Praxishebel systematisch vorbereiten – nicht erst in der Eskalation
Benchmarks, TCO‑Analysen, Qualifizierung von Alternativen, interne Allianzen und Netzwerke im Lieferanten sind keine „Nice to have“-Themen, sondern Voraussetzung dafür, mit (Quasi-)Monopolisten auf Augenhöhe verhandeln zu können.
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